稻盛先生说：以现金为本的经营就是指聚焦“资金流动”,开展单纯的经营。厂商就是生产出产品,销售给顾客,收取货款,然后从中支付所需的各种开支。利润就是指支付了所有费用之后所余留下来的金额。        在今天的具体工作中，这似乎是不可能的，哪有生产出产品全部销售并且全部收回现金，但是这确实是一个方向，我们可以试着这样去想，我们把产品做到极致、完美，价格是客户可以接受的，还能提供高于价格的价值，甚至是供不应求的，有没有可能先交钱后付货呢？这是不是就能达到以现金为基础的经营呢？当然，这就是我们生产产品的质量目标和价值目标。再来说一说支出，购买材料和支付费用，因为我们有足够的现金，在支出时，完全可以对应付款，那么剩下的利润是不是和现金余额就对应上了呢？我们有了设想，有了目标，接下来就为之努力吧！

稻盛先生说：各阿米巴对市场动向、生产计划、经费项目等逐一进行详尽的研究,制成核算表,制定计划。然后按照班、系、课、部、事业部的顺序依次进行汇总。全公司的预期数据就是从最基层的阿米巴逐级叠加的合计数据,所有的数据都必须准确无误。        有些阿米巴制定的计划无论如何也达不到要求,所以统计出的数据就会低于计划，作为经营者就必须仔细分析各阿米巴的数据, 在确认各阿米巴情况时,对于无法完成的阿米巴给予指导,并要求整改，经营者并不只是简单地把各阿米巴的数据进行汇总,而是作为一个肩负重任的领导,必需把无论如何也要完成以及向更高目标发起挑战的精神渗透到每一个部下,提升全员士气。另外，要让所有人清楚地了解目标,就是使该目标成为他们自身的一部分,应该让所有 人共同拥有这一目标,无论是谁都可以不假思索地回答出定单、产量、销售额、单 位时间等当月的计划。在此基础上,让每位成员各自制定完成预期的具体行动计划,让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于部门完成计划。

稻盛先生说：月度计划是用数据反映出各阿米巴将在当月开展活动的意愿。它不是简单地计算当月的预计销售额或产值,而是领导确定自己希望完成的目标,并且是对完成该目标的承诺。        每个阿米巴在拟定计划时,最重要的是要掌握上一个月的业绩,并反思哪些方面出现了问题。在这个反省的基础上,把本月必须采取的所有改善措施和对策纳入当月的计划之中。为了完成当月的计划,就必须预想到会出现什么样的问题,如何来解决这些问题,在进行详尽的思考之后制定周密而详尽的计划,这点至关重要。在制定计划的阶段,如果不明确针对当月计划的行动步骤,那就很难完成该计划。也就没办法使阿米巴脱颖而出，创造价值。

稻盛先生说：各个事业部长必须描绘“今年一年应该如何来推进事业的发展”,并把这一愿望”和具体化的方针、目标以及实现这些愿望和目标的对策明确地传达给各阿米巴领导。        事业部长作为某个事业的最高领导人,必须确认阿米巴的数据是否符合自己的期望,如果阿米巴的数据达不到自己的期望值,事业部长则必须与阿米巴进行沟通,传达自己的强烈愿望,让阿米巴进行修改,直至数据让双方都能接受，并且满意为止。只有这样，各阿米巴才会从内心认同自己所提出的方针和目标,并激发出干劲。此时的阿米巴才会创造出奇迹，在哲学和目标共有的前提下实现高收益。

稻盛先生说：把总时间作为标准并不仅仅是为了减少加班时间,而是为了通过引入时间的概念,让现场的每一位员工意识到时间的概念,在岗位中形成一种紧迫感和快节奏,营造一种员工主动提高生产效率的工作氛围。        总劳动时间是计算单位时间价值的关键因素，要想提高核算效益就要减少总劳动时间，它和销售最大、经费最小起着同样至关重要的作用。所以要让所有员工形成时间概念，要深知时间的重要性，以及减少劳动时间的必要性。有了时间观念，在工作中就会有紧迫感，抓紧一切时间完成手头的工作，还要在工作中倒入时间概念，合理有效的安排好时间，这样快节奏的工作一定能带来高效率。

稻盛先生说：因为售价的变化直接影响到其核算,所以制造部门不仅会努力削减成本,而且还会与销售一起探讨应该如何与客户谈价格、今后的定单趋势会如何等等,从而实践产销体化的经营模式。        这就是阿米巴，和我们所谓的阿米巴有本质区别，各个部门之间互利，为了公司大目标不懈努力，当市场价格下跌，他们有着一致的意见，全力以赴降低成本，减少费用，同时还会一起探讨如何能让价格有所提升，并分析以后的价格趋势，从而为明天做好准备，因为成本采用倒算的方法，要全力确保足够的利润，从采购到运输到各项经费细细调研，降低或减少每一分钱，就像为了自己家里节省一样。

稻盛先生说：全员参与经营,全体员工都能了解公司的经营情况,致力于透明的经营。        玻璃般透明的经营在实行阿米巴经营的企业中起到至关重要的作用，我们很多经营者认为会计七原则中最要不得的就是第七条，我不能透明啊，透明的结果不用想也知道了，员工要求涨工资、高管要求分红、公司现在不景气一旦员工知道了就糟了等等，老先生告诉您一个道理，经营者的行为必须光明磊落，企业经营要让投资者信任，京瓷公司一直以来致力于透明经营，月初的晨会要公布各阿米巴业绩，经常召开大会明确京瓷公司的整体状况和下一步的前进方向以及即将遇到的课题，京瓷公司还会向所有员工公布目标的完成情况。就是这样才能凝聚全员的力量，京瓷才成为如此强大的公司。

稻盛先生说：追求人的无限可能性。       “无限可能性”是每个人与生俱来的资质。当人在挑战某件事情的过程中,这种资质就会得到锻炼。在我们的经营过程中，但凡有新突破的人都是对自己的无限可能性深信不疑的人，他们有勇气、有坚定的信念、有开拓精神、有进取心，他们用一颗耿直的心面对困难，他们谦虚正直，他们真诚待人，正是他们具备了这些素质，他们必将成功。

稻盛先生说：如此一来,无论多么小的阿米巴都能对问题的症结目了然,经营高层能够把握正确的经营方向。而且,通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩,可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经营状况,从而提高员工们参与经营的意识,使整个公司实现玻璃般透明的经营。         阿米巴经营使用的是单位时间核算制，公司总体使用便于公司各项统计的标准报表，即单位时间核算表，在这个表中体现出各项收入，与收入相对应的各项成本支出，还有就是细的不能再细的费用支出，当然不包括人工费，还有总时间，单位时间价值，明晰到这个程度，经营者和阿米巴负责人甚至所有员工都对公司的经营状况了如指掌，如果再加上目标及目标完成情况就更是一目了然。有了这样的报表所有人都会对经营有想法，有思路，就会有经营者的意识，就会促使整个公司健康发展。

稻盛先生说：关于费用,本月虽有增产,但控制在只比上个月略有增加的程度,以提高部门收益为目标。设定具体目标是指设定具体的数字目标。        费用最小是经营中一个最大的问题，也可以说是难题，但是节省下来的是纯利润，我们首先要有做到费用最小的理念，看似简单，实则不然，全体员工哲学共有是最关键的一点，只有员工都把自己当成企业的主人，把企业当成自己的家，或者把企业当成自己的事业，在事业中实现自己的梦想，这个基础有了，我们就要设定具体的目标，降低成本费用的目标，具体到每一个部门，每一个人，每一种费用都要有具有的数字目标。

稻盛先生说：只有让公司里的每一位员工都关注销售最大化,费用最小化,目的目标才能共有。        经营,就是要将公司所有的员工卷入其中,让大家拥有“社长,你说的对。我们努力一起干”的想法,否则,经营就无法实现。这就要求经营者要有使命感，对行业、对社会的使命。这时员工会认可这个公司，会认可经营者这个人，他们会一心一意的为公司效力，自然，公司的目标，销售最大，费用最小，利润最大就会实现。可以说实现目标不是事儿。

稻盛先生说：经营管理部门毎日进行数据的统计,月末关账后,并不需要一周的时间就能出具损益计算表。通过这张表,我能够清晰地看到自己拼命努力的上个月,自己设定的利润目标是否达成。         我们要在利润表上看出我们经营的时态，收入是多少,成本、费用是多少,还能否改善,收入能否增加,成本、费用可不可以不同比增长,以保证利润增大等等。目前我们的状况是会计只记账,应付税务局等部门检查,与企业经营状况不一致,也不会给经营提供指导,老板也不问企业财务,不看报表,全凭自己拍脑门估算盈亏,严重脱离实际,这样怎么能经营好企业?

稻盛先生说：所谓的独立核算是指每一个部门都有相对应的损益计算表,可以从中看到各个部门的业绩情况。        我们之前关注的是整个企业是否有利润，只要是利润达到我们的预期目标，就认为这一年不错或者很好，开表彰大会，发奖金。然而却不知道公司的利润具体来自哪里，来自那几个部门，因此,必须明确哪个部门产出了多少利润，是不是有的部门盈亏平，是不是还有亏损的部门，对于没有为公司创造利润的部门我们就要努力找到原因，帮助他明确明年的方向，这样就能达到好的更好，一般的变好，不好的也变成好，那才是真正要表彰的时候。

稻盛先生说：削减费用的重点在于设定什么样的目标。        老板必须了解经营中发生的一切,以及改善的目标和方向,试想一下，怎么才能做到呢，对了，要通过损益计算表中的数字去了解，我们从损益表要看出哪项费用要减少，对于费用增加的原因也应进一步深入分析,到底是原材料价格上升,还是成本控制问题,或是销售费用和管理费用超支原因造成的。找到重点，制定目标，深入贯彻实施。

稻盛先生说：各个阿米巴不仅可以在宏观上把握整体的情况,即由数字归纳的经营实况;同时又可以在微观上理解构成数字的每一项具体细节。        提高核算效益的原则，就是要实现销售最大化，经费最小化。这是阿米巴经营中的重要指标。在阿米巴经营中各阿米巴必须管理自己的收益和费用，在这里也同时实践一一对应的原则。每一天的生产业绩和费用支出都要及时准确的上报，还有和有关部门核对，这样巴长及全体人员都能掌握昨天的业绩，就会对比之前作出相应的改善措施，这就是阿米巴经营的细节之一。

稻盛先生说：自公司创立以来,我忙于研究开发、生产制造以及营销,几乎没有时间坐在办公桌边。因此,公司法人代表的印章和银行用印章都得委托员工管理。        老先生的印章管理是非常严格的，外箱和内箱，由两个人分别管理，这就体现了双重确认的原则。两个箱平时都锁上，放在防火保险柜里。这样做的目的就是不让一个人做完全部过程，不让人有犯错的机会。大爱利他在这里体现的淋漓尽致。我们的情况是表面上有爱、有信任，其实小善似大恶，是害人啊。有多少人葬送在这小善里，我们要提高警惕，健全制度，用大爱来经营企业。

稻盛先生说：在上班时间内,必须由管理现金以外的人,以适当的频度,对现金余额和票据进行确认。        这样做又有人会说，这是老板对我们不信任啊，什么幸福企业，其实这才是打造幸福企业，让员工真正实现幸福，实现物质精神双丰收。有了这样灵活的制度员工就不会犯错，就会提醒自己随时注意钱票对应，每一步进出款的发生现金余额和账面余额全都一致，就是通常说的现金动，票据也动，实际上是保护了管钱的人，我们要感谢公司有这样完善的制度，感谢来检查我们工作的人，感谢给我们提出意见和人。

稻盛先生说：我们日常的劳作就是生产附加价值,并尽可能简单地表达这个附加价值,我就以每小时为单位计算附加价值,称之为“单位时间”,把它作为提高生产效率的指标。我请管理部门每月都做“单位时间效益核算表”,让现场员工也能很快理解。        阿米巴经营会计有别于传统的财务会计和管理会计。也是稻盛和夫先生根据自己的经营经验总结和完善的一个会计体系，它与传统的财务会计或管理会计有一定的区别：1.用途不一样，传统财务会计一般提供财务数据对象是股东或最高经营者，而阿米巴会计的数据提供对象是企业中有阿米巴长经营行为的人。2.计算周期不一样，传统财务会计一般以月度或年度为周期，对过去一个较长周期的财务数据进行统计分析，而经营会计以天、周、月、年为周期，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。

​ 稻盛先生说：“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《阿米巴经营会计报表》。并且透过销售额和费用的内容，就可以像看一个一个故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。”        当然《阿米巴经营会计报表》除了让股东或经营者能直接看到公司的经营状况及发现问题外，阿米巴经营会计采用市场价格倒逼的方法来降低生产成本。如销售部接到订单后，发送到生产部门，生产部门会以订单上的价格为基础想尽一切办法来降低费用，以用最少的费用和成本来做出最完美和客户最满意的产品，从而达到利润最大化的目的。

稻盛先生说：企业各级领导者如果亲自认真贯彻完美主义,那么就会敏锐地发现资料中的错误,发现不合逻辑和数字矛盾的地方。        作为领导者凡事就要认真对待，当您审核资料时贯彻完美主义，就会发现资料中的错误，有了这样的发现，之后做资料的人就会认真地追求完美主义，不会犯错误，一个个完美的点就构成了完美的面，就是绝对的完美，就是把完美主义贯彻到整个公司，成为所有人的习惯，公司的经营就会向好的方向发展，最后公司就成为伟大的公司。贯彻完美主义要领导者率先垂范，从我做起，人人要求完美，人人做的完美。