稻盛先生说：商品销售方面的管理虽然严格,但在废料处理方面,比如生产车间贵金属切削屑的处理,往往交给员工和承包商,没人确认,即使承包商过秤不正确也没人过问。          说到这条我是深有体会，我的客户是做钛金属加工的，他意识到废料很贵，不相信别人，把卖废料的工作交给了他的二哥来做，两年下来，他听到太多的议论，都是说他二哥的，于是他也仔细观察，还真是，二哥花钱大方，经常出入高档酒店，穿衣打扮也越来越时尚，他已经知道原因了，于是把二哥调了岗位，负责车间生产，卖废料的工作由老板亲自负责，半年之后他算了一下比二哥多卖了很多钱。这就说明卖废料也要双重确认，也需要这样的机制。案例中，应该在企业经营中应该重视双重确认的制度，并扎根落实，不是换个人就解决的问题。   <section style="font-size: 16px; margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; color: rgb(51, 51, 51); font-family: -apple-system-font, system-ui, " helvetica="" neue",="" "pingfang="" sc",="" "hiragino="" sans="" gb",="" "microsoft="" yahei="" ui",="" yahei",="" arial,="" sans-serif;="" font-variant-ligatures:="" normal;="" letter-spacing:="" 0.544px;="" orphans:="" 2;="" text-align:="" justify;="" widows:="" overflow-wrap:="" break-word="" !important;"="">

稻盛先生说：自公司创立以来,我忙于研究开发、生产制造以及营销,几乎没有时间坐在办公桌边。因此,公司法人代表的印章和银行用印章都得委托员工管理。        老先生的印章管理是非常严格的，外箱和内箱，由两个人分别管理，这就体现了双重确认的原则。两个箱平时都锁上，放在防火保险柜里。这样做的目的就是不让一个人做完全部过程，不让人有犯错的机会。大爱利他在这里体现的淋漓尽致。我们的情况是表面上有爱、有信任，其实小善似大恶，是害人啊。有多少人葬送在这小善里，我们要提高警惕，健全制度，用大爱来经营企业。  

稻盛先生说：在上班时间内,必须由管理现金以外的人,以适当的频度,对现金余额和票据进行确认。          这样做又有人会说，这是老板对我们不信任啊，什么幸福企业，其实这才是打造幸福企业，让员工真正实现幸福，实现物质精神双丰收。有了这样灵活的制度员工就不会犯错，就会提醒自己随时注意钱票对应，每一步进出款的发生现金余额和账面余额全都一致，就是通常说的现金动，票据也动，实际上是保护了管钱的人，我们要感谢公司有这样完善的制度，感谢来检查我们工作的人，感谢给我们提出意见和人。

稻盛先生说：思善行善,想好事、做好事,持之以恒,命运就会向好的方向转变;相反,想坏事、做坏事,命运就会向坏的方向转变。               善因生善果，恶因生恶果，这就是因果法则，是宇宙的真理，如果经营企业能依据这一法则，成功将不可阻挡。学习之后我尽全力按照老先生的哲学去做，在公司对员工做好事，给大家安排培训，学习孝经，学习弟子规，大家分享中认识到自己的不足，也学习到了他人的长处，每个月的孝亲之星评选更让大家知道我们中的榜样是怎样做的，再后来公司持续为大家发放孝亲礼物，让大家带给家中长辈。对外，主要是对客户，站在对方立场考虑，让他们满意。我想这样下去卓廷一定会更辉煌。

稻盛先生说：“京瓷”创业之初,既无足够的资金和设备,又无经营的经验和实绩,唯一的资本,只有无尽的努力,真可谓夜以继日,昼夜不分,努力工作,濒临极限。               有了这样的努力，老先生说就是付出不亚于任何人的努力，付出不亚于任何人的努力，那么到底是怎样的努力呢？那就是：付出非同寻常的不亚于任何人的努力；付出加倍于人的努力；持续付出无限度的努力；没有终点永无止境的努力；不要命的拼命的努力；竭尽全力的努力。我们都要学以自用，践行付出不亚于任何人的努力，作为经营者您首先率先垂范的去做，并引领所有伙伴一起去做，有了这样的工作作风和工作态度，没有不成功的道理。

稻盛先生说：由于现行的会计制度是基于“发生主义”的想法来进行会计处理,因此资金的入账与支付无法做到同步,结算报表中的损益数据也就无法与实际资金流动挂钩,经营者也就很难把握经营的实际状况。所以会计应该回归会计的原点，关注经营中最重要的现金，并以此为标准，做出正确的判断。               很多事都是说起来容易做起来难，尤其是在我们自己的思想中，收付实现现金当时完成，作为经营者认为要多占他人一点钱，少付他人一点钱，这样才是经营，没有原则，没有利他思维没有标准，完全站在自己的立场，做只对自己有利的事情，试想如果每一个人都这样，社会将会怎样？经营将不复存在，尔虞我诈、勾心斗角，作为以心为本的经营，就是要回归会计的原点，不论收付都以现金为基础，这样利他也利己，大家都能把握经营的时态，只要我们有这样的理念，付出不亚于任何人的努力，实现以现金为基础的原则，促使企业发展。

稻盛先生说：以现金为本的经营就是指聚焦“资金流动”,开展单纯的经营。厂商就是生产出产品,销售给顾客,收取货款,然后从中支付所需的各种开支。利润就是指支付了所有费用之后所余留下来的金额。               在今天的具体工作中，这似乎是不可能的，哪有生产出产品全部销售并且全部收回现金，但是这确实是一个方向，我们可以试着这样去想，我们把产品做到极致、完美，价格是客户可以接受的，还能提供高于价格的价值，甚至是供不应求的，有没有可能先交钱后付货呢？这是不是就能达到以现金为基础的经营呢？当然，这就是我们生产产品的质量目标和价值目标。再来说一说支出，购买材料和支付费用，因为我们有足够的现金，在支出时，完全可以对应付款，那么剩下的利润是不是和现金余额就对应上了呢？我们有了设想，有了目标，接下来就为之努力吧！

稻盛先生说：各阿米巴对市场动向、生产计划、经费项目等逐一进行详尽的研究,制成核算表,制定计划。然后按照班、系、课、部、事业部的顺序依次进行汇总。全公司的预期数据就是从最基层的阿米巴逐级叠加的合计数据,所有的数据都必须准确无误。               有些阿米巴制定的计划无论如何也达不到要求,所以统计出的数据就会低于计划，作为经营者就必须仔细分析各阿米巴的数据, 在确认各阿米巴情况时,对于无法完成的阿米巴给予指导,并要求整改，经营者并不只是简单地把各阿米巴的数据进行汇总,而是作为一个肩负重任的领导,必需把无论如何也要完成以及向更高目标发起挑战的精神渗透到每一个部下,提升全员士气。另外，要让所有人清楚地了解目标,就是使该目标成为他们自身的一部分,应该让所有 人共同拥有这一目标,无论是谁都可以不假思索地回答出定单、产量、销售额、单 位时间等当月的计划。在此基础上,让每位成员各自制定完成预期的具体行动计划,让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于部门完成计划。

  稻盛先生说：月度计划是用数据反映出各阿米巴将在当月开展活动的意愿。它不是简单地计算当月的预计销售额或产值,而是领导确定自己希望完成的目标,并且是对完成该目标的承诺。               每个阿米巴在拟定计划时,最重要的是要掌握上一个月的业绩,并反思哪些方面出现了问题。在这个反省的基础上,把本月必须采取的所有改善措施和对策纳入当月的计划之中。为了完成当月的计划,就必须预想到会出现什么样的问题,如何来解决这些问题,在进行详尽的思考之后制定周密而详尽的计划,这点至关重要。在制定计划的阶段,如果不明确针对当月计划的行动步骤,那就很难完成该计划。也就没办法使阿米巴脱颖而出，创造价值。

稻盛先生说：各个事业部长必须描绘“今年一年应该如何来推进事业的发展”,并把这一愿望”和具体化的方针、目标以及实现这些愿望和目标的对策明确地传达给各阿米巴领导。               事业部长作为某个事业的最高领导人,必须确认阿米巴的数据是否符合自己的期望,如果阿米巴的数据达不到自己的期望值,事业部长则必须与阿米巴进行沟通,传达自己的强烈愿望,让阿米巴进行修改,直至数据让双方都能接受，并且满意为止。只有这样，各阿米巴才会从内心认同自己所提出的方针和目标,并激发出干劲。此时的阿米巴才会创造出奇迹，在哲学和目标共有的前提下实现高收益。

稻盛先生说：把总时间作为标准并不仅仅是为了减少加班时间,而是为了通过引入时间的概念,让现场的每一位员工意识到时间的概念,在岗位中形成一种紧迫感和快节奏,营造一种员工主动提高生产效率的工作氛围。               总劳动时间是计算单位时间价值的关键因素，要想提高核算效益就要减少总劳动时间，它和销售最大、经费最小起着同样至关重要的作用。所以要让所有员工形成时间概念，要深知时间的重要性，以及减少劳动时间的必要性。有了时间观念，在工作中就会有紧迫感，抓紧一切时间完成手头的工作，还要在工作中倒入时间概念，合理有效的安排好时间，这样快节奏的工作一定能带来高效率。

稻盛先生说：要实现经费最小化,需要经营高管身先士卒地开展经费削减活动,同时还要让现场的所有员工都具备“控制经费开支”的强烈意识。               经费最小化，看似简单的一句话，却蕴含着浓浓的哲学思想，怎样才能做到经费最小化呢？说不知道花钱容易且顺溜，俗话说有钱能使鬼推磨，有钱好办事儿，不花钱好像就办不了大事更不用说创造高收益了。可是京瓷59多年的实践得出的结论是销售最大的同时经费还要最小，这就要求经营者率先垂范，从自己做起，努力瘦身，减少每一笔费用支出，接下来是高管，要和经营者保持高度一致，坚决不浪费一分钱，能省就省，再就是基层员工了，哲学共有是基层，是他们愿意成为公司的主人，具备经营者的意识，任何一个环节都控制费用支出，所以费用最小是全体人员的责任。  

稻盛先生说：因为售价的变化直接影响到其核算,所以制造部门不仅会努力削减成本,而且还会与销售一起探讨应该如何与客户谈价格、今后的订单趋势会如何等等,从而实践产销体化的经营模式。               这就是阿米巴，和我们所谓的阿米巴有本质区别，各个部门之间互利，为了公司大目标不懈努力，当市场价格下跌，他们有着一致的意见，全力以赴降低成本，减少费用，同时还会一起探讨如何能让价格有所提升，并分析以后的价格趋势，从而为明天做好准备，因为成本采用倒算的方法，要全力确保足够的利润，从采购到运输到各项经费细细调研，降低或减少每一分钱，就像为了自己家里节省一样。为京瓷的阿米巴赞叹。

稻盛先生说：全员参与经营,全体员工都能了解公司的经营情况,致力于透明的经营。               玻璃般透明的经营在实行阿米巴经营的企业中起到至关重要的作用，我们很多经营者认为会计七原则中最要不得的就是第七条，我不能透明啊，透明的结果不用想也知道了，员工要求涨工资、高管要求分红、公司现在不景气一旦员工知道了就糟了等等，老先生告诉您一个道理，经营者的行为必须光明磊落，企业经营要让投资者信任，京瓷公司一直以来致力于透明经营，月初的晨会要公布各阿米巴业绩，经常召开大会明确京瓷公司的整体状况和下一步的前进方向以及即将遇到的课题，京瓷公司还会向所有员工公布目标的完成情况。就是这样才能凝聚全员的力量，京瓷才成为如此强大的公司。

稻盛先生说：不断脚踏实地地努力               一个人有远大的理想或梦想是非常重要的 。但是,不管你的理想有多大,如果在每天的工作中不愿去做简单、看似没有意义的工作,就不可能到达理想的彼岸。但是梦想和现实之间是有距离的，不管在哪个领域,在取得丰硕的成果之前,都必须进行踏踏实实地努力。具体地说就是每天都要明确心中的目标，还要有实现目标的坚定信念，这样梦想就能实现。我要为了我事业的目的和意义，脚踏实地、任劳任怨的努力！为自己加油。

稻盛先生说：认真、勤勉地投入到工作中。               “认真、勤勉地工作”是指怎样的一种状态呢?简单来说就是勤奋努力,对工作永远保持诚实的姿态,把精力集中于当前的这一瞬间,埋头在工作之中。我们心底体会到的真正的喜悦,其实存在于工作当中。如果不专心工作,而是在玩乐中寻找喜悦，也许能得到暂时的快乐，但那绝不是真正的喜悦。经过两年多对稻盛哲学的学习，我没有玩乐的时间，把全部精力都用在工作上，公司业绩的变化让我无比欢喜，和以前每天喝茶、买名牌相比是至高无上的快乐，我喜欢现在的样子，我将更加认真地工作。  

稻盛先生说：追求人的无限可能性。               “无限可能性”是每个人与生俱来的资质。当人在挑战某件事情的过程中,这种资质就会得到锻炼。在我们的经营过程中，但凡有新突破的人都是对自己的无限可能性深信不疑的人，他们有勇气、有坚定的信念、有开拓精神、有进取心，他们用一颗耿直的心面对困难，他们谦虚正直，他们真诚待人，正是他们具备了这些素质，他们必将成功。

稻盛先生说：如此一来,无论多么小的阿米巴都能对问题的症结目了然,经营高层能够把握正确的经营方向。而且,通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩,可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经营状况,从而提高员工们参与经营的意识,使整个公司实现玻璃般透明的经营。               阿米巴经营使用的是单位时间核算制，公司总体使用便于公司各项统计的标准报表，即单位时间核算表，在这个表中体现出各项收入，与收入相对应的各项成本支出，还有就是细的不能再细的费用支出，当然不包括人工费，还有总时间，单位时间价值，明晰到这个程度，经营者和阿米巴负责人甚至所有员工都对公司的经营状况了如指掌，如果再加上目标及目标完成情况就更是一目了然。有了这样的报表所有人都会对经营有想法，有思路，就会有经营者的意识，就会促使整个公司健康发展。

稻盛先生说：其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时,能够自觉地提升各自的实力。               阿米巴经营是在人人都是经营者的基础上，是在哲学共有的基础上，所以阿米巴经营是利他的经营，和承包经营是两回事，承包是为了自己利益最大化，可以牺牲他人的利益，是利己的经营。阿米巴不允许在公司内部和其他阿米巴形成竞争，而是各部门团结一心，和谐共处，围绕着总公司一起努力，动机至善，为了他人更好，为了他部门更好，是阿米巴的核心思想，在这样的整体环境下，公司就能团结所有阿米巴和所有员工的力量，公司经营一定是人人向往美好。

稻盛先生说：为了对阿米巴了如指掌,关键是如何划分单位时间核算表的经费项目。单位时间核算表的项目要比普通结算表的统计项目详细得多,因此能够准确地把握经营现状。               老先生通过核算表对阿米巴进行监督和管理，这就要求核算表必须及时正确并且能满足经营者的各种需求，因此核算表要明晰化、明细化，任何一个项目都有细分到不能再分，这样才能更直观的找到阿米巴存在的问题和解决问题的具体方法。在这里特别提出费用项目更要细之又细，一眼就能看到哪个费用还有缩减的空间，找到责任人马上改正错误。这一点是保证销售最大、费用最小这一经营原则的有效方法。